Características de un límite o falla transformante

Falla Transformante:

Muchos líderes del sistema de entrega han buscado métodos de mejora Lean para guiar el rediseño del cuidado. También conocido como el Sistema de producción de Toyota, Lean busca capacitar al personal de primera línea y a sus gerentes para que analicen los procesos de trabajo, identifiquen las fuentes de desperdicio y propongan rediseños que optimicen y estandaricen los flujos de trabajo. Citando los éxitos de unas pocas organizaciones, algunos líderes de atención médica consideran que el pensamiento y los métodos Lean están óptimamente posicionados para impulsar grandes avances en la calidad, el ahorro de costos, la participación de pacientes y empleados, e incluso la salud de la población. Lamentablemente, la evidencia limitada apoya estas altas expectativas. Lean puede contribuir a la mejora, pero las aplicaciones Lean exitosas generalmente producen mejoras paso a paso enfocadas en lugar de saltos dramáticos en el rendimiento o cambios culturales y organizacionales transformacionales que se extienden de manera amplia y profunda. Lograr incluso mejoras modestas a través de Lean requiere visión de liderazgo, compromiso e inversión de tiempo sustancial y recursos organizacionales.

Por sí solo, Lean carece de la capacidad para transformar la cultura y generar una atención profundamente centrada en el paciente, trasciende los límites organizacionales y fomenta la colaboración para la salud de la población entre los servicios sociales y médicos. Estas conclusiones provienen de los estudios exhaustivos de implementación de Lean realizados para la Agencia para la Investigación y Calidad de la Atención Médica (AHRQ) en 10 sistemas de entrega diversos, así como en más de 200 artículos de investigación revisados ​​en 11 síntesis literarias.

El impacto limitado de Lean

Uno de los estudios de AHRQ examinó de cerca 12 proyectos de mejora rápida de Lean, como los reportados en la literatura. Estos proyectos se realizaron dentro de cinco sistemas de entrega basados ​​en el hospital, tres de los cuales tenían dos o más años de experiencia Lean. Ocho de los proyectos arrojaron aumentos de eficiencia modestos, como la reducción de los costos de la cirugía de cadera y rodilla y la mejora del flujo de pacientes en las clínicas ambulatorias. Un número menor buscó y produjo mejoras en la calidad y la continuidad de la atención.

Solo un proyecto, que agilizó el flujo de pacientes desde la admisión hasta el alta, produjo resultados que podrían tener un impacto notable en el desempeño general del hospital. El ahorro de costos en el proyecto de cirugía de cadera y rodilla fue insuficiente para cerrar la brecha entre los costos del hospital y la tasa de reembolso de Medicare. Algunos proyectos informados con éxito produjeron consecuencias imprevistas. Por ejemplo, agregar un árbol telefónico en una gran clínica ambulatoria redujo la carga en el personal administrativo para que pudieran procesar registros más rápidamente y asegurar la llegada oportuna del paciente a las citas, pero el árbol del teléfono redujo la satisfacción del paciente.

Tres proyectos fueron completamente fracasados. Un hospital de acceso rural falló en su intento de usar Lean para reducir las infecciones de UTI. En otros sistemas, dos proyectos se paralizaron indefinidamente mientras esperaban las actualizaciones de TI necesarias. Solo unos pocos sistemas en el estudio difunden mejoras en el proceso o aprendizajes del proyecto más allá de las unidades inicialmente destinadas a la mejora. A pesar de que los líderes en cuatro de cinco sistemas buscaron la transformación, solo un sistema parecía estar en el buen camino para convertir a Lean en su principal estrategia de mejora de la eficiencia y establecer una cultura de mejora de la calidad basada en Lean.

Del mismo modo, la mayoría de las aplicaciones Lean informadas en la literatura de investigación produjeron mejoras incrementales en la atención existente o los procesos administrativos, en lugar de avances organizativos fundamentales. Los proyectos a menudo se enfocaron en procesos de trabajo consistentes en pasos lineales o flujos de trabajo en un solo departamento o unidad. Sin embargo, en algunos casos, las aplicaciones Lean mejoraron la eficiencia en entornos de alto costo y alta visibilidad, como el departamento de emergencias. Otros beneficios informados incluyeron reducciones en el tiempo de espera del paciente o mejoras en la calidad de la atención.

Condiciones previas para el éxito Lean

Mejorar con éxito un proceso específico a través de Lean y difundir las ganancias y los aprendizajes de los proyectos Lean dentro de un sistema de entrega no es rápido ni fácil. Hacerlo requiere inversiones de tiempo y energía bien planificadas y cuidadosamente planeadas por parte de los líderes, mandos intermedios, capacitadores y personal de primera línea. Sus esfuerzos ayudan a garantizar las condiciones que contribuyen al éxito del proyecto Lean, incluyendo la defensa de al menos algunos médicos y la oposición limitada de otros, alineación de actividades Lean con otros programas de mejora, apoyo operativo y logístico, contribuciones de consultores experimentados o expertos internos, y capacitación de gerentes y personal de primera línea en Lean. Las organizaciones que tienen recursos de sobra para dedicar a Lean y que han tenido experiencia previa en la mejora de la calidad están mejor posicionadas para implementar y difundir las actividades de mejora Lean.

Los sistemas famosos por sus transformaciones Lean, como Virginia Mason, Theda Care y Denver Health, ilustran la importancia del soporte externo y la experiencia previa con la mejora de la calidad y el cambio del sistema, así como el liderazgo ejecutivo altamente calificado comprometido con un sistema de varios años. estrategia de cambio a gran escala que incluye apoyo logístico y operacional sustancial para la capacitación e implementación de Lean. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones en las investigaciones de AHRQ no han desarrollado suficientemente estas condiciones de apoyo. Tampoco estas condiciones eran evidentes en la mayoría de los sistemas descritos en la investigación publicada sobre Lean.

Algunas organizaciones que estudiamos cuidadosamente desarrollaron sus iniciativas Lean y lograron resultados impresionantes. Por ejemplo, la Fundación Médica de Palo Alto, Sutter Health, usó Lean para modernizar los equipos y flujos de trabajo de atención primaria en 17 clínicas. Esta iniciativa se benefició del compromiso y la planificación del liderazgo, junto con un fuerte apoyo logístico y operativo. La atención basada en Lean rediseña la eficiencia mejorada, la satisfacción del proveedor y la mayoría de las formas de satisfacción del paciente, sin sacrificar la calidad.

En contraste, los sistemas con recursos limitados, que incluyen muchas redes de seguridad y sistemas pequeños y rurales, a menudo carecen de la capacidad para planificar y respaldar una iniciativa Lean ambiciosa. Son menos capaces de invertir en la formación Lean necesaria y otras formas de mejora de la calidad, garantizar una infraestructura de TI adecuada y proporcionar orientación y asistencia técnica para proyectos de mejora. Pueden ser particularmente vulnerables a los altos niveles de rotación y a las grandes cargas de trabajo, que representan barreras para la participación del personal en Lean.